Thiet ke web, thiết kế web, thiết kế website, thiet ke website

Các doanh nghiệp và các công ty lớn hơn đều tập trung nhiều vào việc đạt được các mục tiêu hiệu quả tài chính mong muốn thay vì những nguồn lực đầu vào thúc đẩy những con số đó.

Do ban điều hành, các nhà đầu tư và việc quản lý đòi hỏi một cách thức mục tiêu có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động, nên chúng ta thường đi trực tiếp tới kết quả mà không tập trung đến nguồn gốc tạo ra những kết quả đó.

Hiệu quả tài chính là kết quả, một sản phẩm phụ, một hệ quả của một số điều. “Con số” tài chính rốt cuộc cũng chỉ đại diện cho bảng điểm mà chúng ta quan tâm nhưng chúng không giúp chúng ta hiểu được làm thế nào để tính điểm.

Khi hỏi nhóm quản lý cái gì là động lực quan trọng nhất (hoặc cái mà chúng ta gọi là mạng lưới hoạt động) cho kết quả tài chính đó, tôi thường thấy có hai loại phản ứng: a) không giải thích được; hoặc b) phân tích thống kê thêm kết quả tài chính, ví dụ “doanh số tại khu vực duyên hải phía Tây đã giúp tăng kết quả tài chính”.

Khi hỏi kĩ thêm, chúng ta có thể nhận thêm sự phân tích thống kê cũng chẳng rõ ràng hơn. Như cộng sự của tôi, Dick Harrington, nói: "Chúng ta kết thúc việc xẻ nhỏ những câu chuyện vớ vấn bằng việc phân tích” và chúng ta đang nói quá nhiều đến “kết quả” mà không đề cập đến “nguyên nhân.”

Mạng lưới hoạt động là nguồn lực đầu vào có liên quan đến hoặc thúc đẩy kết quả mong muốn của một doanh nghiệp. Nếu bạn tập trung vào nguồn đầu vào, bạn sẽ ít phải lo lắng hơn đến kết quả đầu ra tài chính. Ví dụ của nguồn lực đầu vào gồm sự thuận tiện cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, khả năng giữ chân khách hàng hoặc giảm tỷ lệ bỏ đi của khách hàng.

Hãy xem xét một vài ví dụ cụ thể. Chúng ta càng làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, thì khách hàng càng vui vẻ và sẽ quay trở lại với chúng ta nhiều hơn. Những điều đó không chỉ có nghĩa là doanh thu cao hơn mà chất lượng doanh thu cũng cao hơn.

Làm thế nào cảm giác thoải mái có thể chuyển đổi thành một mạng lưới hoạt động hiệu quả? Câu trả lời là chúng ta đánh giá mạng lưới đó thông qua hình thức biểu hiện của cảm giác thoải mái, chính là tỷ lệ bỏ đi và thời gian chờ đợi dịch vụ. Đó là khi một khách hàng tiềm năng bước vào và gọi phục vụ, chúng ta có thường để họ bỏ đi vì chúng ta đang có đủ hay thiếu nhân viên hay không? Chúng ta muốn con số bỏ đi thấp nhất có thể để củng cố sự hài lòng của khách hàng.

Nếu chúng ta phát hiện thấy một vấn đề lặp lại, chúng ta có thể tìm cách giải quyết nó, bằng cách cải thiện, nâng cấp hệ thống đặt chỗ hoặc tăng thêm nhân viên. Những mạng lưới khác chúng ta có thể đánh giá bao gồm sự sạch sẽ, sự trung thành của khách hàng và đánh giá sự hài lòng của khách hàng theo định kì.

Dĩ nhiên chúng ta sẽ nhìn nhận mạng lưới hoạt động đó theo các kết quả tài chính và các kết quả khác mang tính định lượng, nhưng cũng cần nhắc lại rằng mục đích là nhằm phát hiện ra mối liên hệ giữa những động lực hoạt động và kết quả tài chính.

Các doanh nghiệp cần tập trung vào 3-5 mạng lưới đại diện cho những động lực quan trọng nhất cho việc tạo ra giá trị. Điều này giúp các tổ chức luôn hoạt động đúng hướng một cách có quy mô. Khi bạn yêu cầu một đội theo đuổi kết quả như trong kế hoạch, bạn có thể không bao giờ biết chắc điều gì thúc đẩy kết quả đó cho dù bạn thành công. Có sự khác biệt giữa có một năm có kết quả tốt và có một mô hình kinh doanh bền vững cho phép dự đoán kết quả qua từng năm.

Từ góc nhìn về công cụ quản lý, một bảng đánh giá tuần hoặc tháng không chỉ nêu bật kết quả tài chính mà còn chỉ ra mạng lưới hoạt động sẽ là một bảng đánh giá thông minh hơn và dễ thực hiện hơn.

Rõ ràng mọi người ứng xử dựa trên cái họ được đánh giá. Dưới đây là một số hướng dẫn trong việc xây dựng một nền văn hoá được thúc đẩy bởi mạng lưới hoạt động và đánh giá đúng đắn về nhóm làm việc của bạn:

1. Đảm bảo rằng người quản lý hiểu được sự khác nhau giữa mạng lưới hoạt động và mạng lưới tài chính - nguồn lực đầu vào hoạt động khác với các tỷ lệ tài chính. Yếu tố sau là dành cho các nhà phân tích nghiện con số và yếu tố trước là dành cho các nhà quản lý và đó cũng chính là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến yếu tố sau.

2. Tạo ra sự liên kết rõ ràng trong toàn tổ chức với một số mạng lưới hoạt động quan trọng. Cần phải suy nghĩ để lọc ra từ rất nhiều nguồn đầu vào có thể (mạng lưới hoạt động ) nhưng chỉ chọn ra từ 3-5 nguồn lực đầu vào có mối liên hệ mật thiết nhất đến những mục tiêu tài chính mong muốn.

3. Thường xuyên đánh giá bảng đánh giá mạng lưới hoạt động nhưng tập trung vào những trường hợp ngoại lệ. Bạn có thể kiểm tra cẩn thận sức khoẻ kinh doanh của doanh nghiệp bạn một cách nhanh chóng. Tập trung vào đúng chỗ, thường xuyên đánh giá chúng và nếu thấy chúng đã yếu thì hãy làm một điều gì đó trước khi công ty bạn bị đau tim.

- Bài viết của Anthony Tjan trên Harvard Business Publishing -

(Theo Harvard Business Review/Tuần Việt Nam)

• Nhận xét mới
• Search

Nhận xét (0)

Viết nhận xét

Your Contact Details:

Tên của bạn:

Email: Không cần thông báoThông báo

Nhận xét:

Tiêu đề:

UBBCode:         -Màu chữ-aquablackbluefuchsiagraygreenlimemaroonnavyolivepurpleredsilvertealwhiteyellow -Cỡ chữ-Rất nhỏNhỏTrung bìnhLớnRất lớn

Message:

Security

Hãy nhập mã xác nhận