Thiet ke web, thiết kế web, thiết kế website, thiet ke website

 Lãnh đạo mong đợi khá nhiều ở nhân viên, vậy ngược lại, nhân viên có thể chờ đợi gì ở cấp trên? Đó là câu hỏi mà tác giả Larry Bossidy - từng là phó chủ tịch của tập đoàn lừng danh General Electric đã trả lời trong phần cuối bài viết của ông trên tạp chí Havard Business Review.

Tính chất của công việc một CEO có hai mặt, dĩ nhiên tôi biết rằng những người cấp dưới của mình sẽ thực hiện công việc của họ hiệu quả nhất nếu như họ có thể kì vọng ở tôi một số khía cạnh.

Cung cấp hướng dẫn rõ ràng. Nếu tôi là một nhà lãnh đạo, công việc của tôi là truyền đạt một cách rõ ràng đích đến của việc kinh doanh. Mỗi quý nhà quản lý nên đứng trước toàn nhóm của mình, giải thích các kết quả tài chính và tiến trình của bất cứ một sáng kiến chiến lược mới nào.

Nếu tôi đơn giản nói với mọi người, ví dụ như anh ta cần phải cải thiện doanh số, điều này chẳng thể thúc đẩy anh ta. Nếu như tôi chỉ cho anh ta những con số thực tế, anh ta có cái nhìn của riêng mình về mức độ quan trọng của doanh số hiện tại, và một ý thức tốt hơn về những đóng góp của anh ta cho toàn doanh nghiệp.
Đặt ra các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Một nhà quản lý có thể tự giả định rằng mình đang làm việc một cách đúng đắn, nhưng anh ta không thể biết chắc chắn rằng ông chủ của mình có đồng ý với ý kiến đó hay không nếu như cấp trên không có một mục đích và mục tiêu cụ thể nào để đạt đến. Ngoài việc đặt ra mục đích cho nhóm, cấp trên nên biết mục đích của mỗi cá nhân trong một giai đoạn nhất định và nơi nào cần đầu tư thời gian vào đó.

Khi các mục đích và mục tiêu đều rõ ràng, xét thăng bậc và thưởng dựa trên thành tích. Các rắc rối về đạo đức nảy sinh khi mọi người nghĩ rằng bạn có sự mập mờ trong quá trình, một vài hành động lén lút không được giải thích. Họ sẽ vui vẻ và thoải mái hơn rất nhiều khi họ biết rằng họ đang làm việc với một người chí công vô tư. Trong tư cách là một CEO, tôi sẽ không bao giờ cảm thấy khó chịu với ai đó đến và nói với tôi rằng tại sao tôi lại cho người này làm việc này mà không phải việc kia. Nếu tôi không thể giải thích quyết định của mình, tôi nên biết tự xấu hổ với bản thân.

Liên tục đưa ra các thông tin phản hồi cụ thể và kịp thời. Khi tôi đưa ra thông tin phản hồi, tôi đang ra hiệu cho mọi người rằng tôi thích thú với sự phát triển của họ và rằng tôi nhìn thấy con đường tương lai sáng lạn của họ. Nhân viên sẽ không phải chờ đợi đến buổi tổng kết cuối năm để biết họ đang làm gì.
Thông tin phản hồi càng cụ thể càng tốt. Tôi ghét nhất khi lãnh đạo đơn giản chỉ nói, “Làm tốt đấy, Joe”. Joe có thể đã hoàn thành tốt công việc, nhưng có lẽ anh ta có thể làm tốt hơn, và nếu như tôi chỉ ra bằng cách nào, có lẽ anh ra sẽ làm tốt hơn ở lần sau. Nếu Joe có một bài thuyết trình, tôi nợ anh ta một lời nhận xét ngay tại thời điểm đó. Tôi có thể nói, “Anh đã chuẩn bị, và anh có vẻ biết rõ vấn đề mình đề cập, nhưng tôi nghe thấy 5 từ "ừm" trong hai phút đầu tiên, và điều đó làm sao nhãng người nghe anh đấy”.

Nếu anh ta đã thực sự làm đặc biệt xuất sắc, sẽ rất tốt nếu bạn chỉ ra tại sao nó lại tốt, bởi vậy lần sau anh ta tiếp tục phát huy: “Làm tốt đấy, Joe, bởi anh đã chuẩn bị kỹ lưỡng và chỉ ra quan điểm một cách rõ ràng chỉ trong vòng chưa đầy 5 phút”.

Khi bản tổng kết năm xuất bản, chúng chỉ nên đơn giản. Hãy quên đi những thuật ngữ của bộ phận nguồn nhân lực để đánh lừa thực tại. Một bản tổng kết hiệu quả phải bộc lộ công việc mà nhân viên làm tốt, công việc nào anh ta có thể làm tốt hơn nữa, và bằng cách nào anh ta và sếp của mình có thể làm việc với nhau để bù đắp những sự chênh lệch - không dùng công thức rắc rối hay ngôn ngữ khó hiểu.

Hãy quyết đoán và đúng thời điểm. Sự quyết đoán không hữu dụng nếu như nó không đúng thời điểm. Mọi người nên hi vọng tôi ra quyết định càng đúng lúc càng tốt. Tôi có các thông tin tôi cần, và cẩn thận cũng như sáng suốt theo sát tình hình, thời hạn cho lãnh đạo bắt kịp không phải là một phút trước, mà là trước đến cả tháng.

Tại Allied, người bán hàng kí hợp đồng với Boeing, đề nghị tôi nói chuyện điện thoại - không vì tôi có thể thực hiện công việc bán hàng tốt hơn anh ta, mà vì tôi đại diện cho tổ chức. Tôi không nên gọi điện vào lúc áp chót; tôi nên thực hiện cú điện thoại đó trước khi hợp đồng đến giai đoạn cuối, khi đó tôi có thể có nhiều ảnh hưởng hơn.

Vấn đề là mọi người thường do dự khi đề nghị lãnh đạo tham gia, vì họ sợ rằng đề nghị giúp đỡ sẽ được hiểu là một hành động của sự yếu kém. Họ thường kết thúc bằng cách hỏi khi họ nghĩ họ sắp đến lúc thua hợp đồng. Tôi đánh giá yêu cầu trợ giúp không phải dấu hiệu của sự yếu kém là mà dấu hiệu của sự tự tin.
Hãy thân thiện. Nếu tôi hi vọng mọi người liên tục thông báo tình hình đang diễn ra cho tôi, tôi cần phải luôn ở đó khi họ cần gặp tôi. Đó chắc chắn là một sở thích của tôi. Thông thường một nhà lãnh đạo không biết ai sẽ bỏ công ty đi cho đến khi nhìn thấy anh ta đang bước ra khỏi cửa công ty lần cuối. Nếu nhà lãnh đạo biết nhân viên có ý định rời đi một tháng trước đó, bà ta có thể mời nhân viên đi ăn, nói chuyện với anh ta về các cơ hội trong công ty, và có thể làm thay đổi ý định của anh ta.

Và mọi người nên biết rằng tôi sẽ không mắng nhiếc họ khi họ thông báo cho tôi tin tức xấu. Trên thực tế, tôi hoàn toàn nhận thức được rằng nếu họ đến với tôi, thông thường là tin xấu. Hầu hết mọi người có thể tự xoay xở vói những tin tức tốt; họ cần đến lãnh đạo khi họ cần sự giúp đỡ.

Thể hiện sự thành thật và thẳng thắn. Mọi người dành quá nhiều thời gian tìm cách làm thế nào để nói với những người khác những tin tức không dễ chịu - làm cách nào để truyền đạt thông tin một cách khôn khéo nhất. Điều này rất phổ biến trong khi đánh giá hiệu quả hoạt động. Khi tôi đến thăm các công ty mà tôi tư vấn, điều đầu tiên là tôi đề nghị cho xem các bản copy đánh giá của cấp dưới, và tôi rất ngạc nhiên khi nhân viên sử dụng ngôn ngữ một cách lảng tránh như vậy. Việc khoác áo mới cho sự thật không giúp mọi người phát triển. Nếu tôi có thể điều gì một cách khôn ngoan và khéo léo, điều đó sẽ tốt hơn rất nhiều. Nhưng nếu tôi không thể, tôi vẫn phải nói điều đó cho nhân viên của mình dù thế nào chăng nữa.

Đưa ra một kế hoạch đền đáp hợp lý. Mọi người muốn được đền đáp một cách công bằng, theo cách phản ánh đúng sự cống hiến của họ, và họ muốn hiểu cách thức của kế hoạch trả công như thế nào. Nhân viên nên dự đoán được mức độ của những món thưởng của họ vào cuối năm, bởi họ biết liệu rằng những món thưởng có xứng đáng với công sức của họ hay không, và họ có hiểu biết về cách thức công ty quyết toán hay không. Quá trình này không nên bị che đậy bởi những điều không rõ ràng và quá phức tạp.

Rất nhiều trong số những điều tôi đề cập ở đây là để giữ cho chế độ quan liêu xa khỏi tổ chức. Chế độ quan liêu là quá trình tự huỷ, và để cắt bỏ được nó là một trận đấu liên tục dai dẳng; bởi trên thực tế của một tổ chức, bạn sẽ không bao giờ loại bỏ hoàn toàn được hiện tượng này.

Bạn có thể nói hiện tượng đó đang len lỏi dần dần khi quá trình ra quyết định quá chậm chạp, hay khi các hình thức lấn át quá trình tổng kết khiến sai lệch trong thông tin phản hồi. Việc duy trì những hành động này giúp thể hiện khi nào chế độ quan liêu đang lấn lướt vào hiệu quả - và giúp giảm tác động xấu của nó.

Dĩ nhiên, sẽ dễ hơn rất nhiều để nhân viên thực hiện theo danh sách các kì vọng thứ nhất nếu như bạn có một nhà lãnh đạo thực hiện theo đúng danh sách thứ hai. Tốt nhất là tạo một tư chất CEO trong con mắt cấp dưới của bạn, và lấy mình làm gương. Điều này cũng sẽ hoàn thiện sự phát triển của chính con người bạn.

• Nhận xét mới
• Search

Nhận xét (0)

Viết nhận xét

Your Contact Details:

Tên của bạn:

Email: Không cần thông báoThông báo

Nhận xét:

Tiêu đề:

UBBCode:         -Màu chữ-aquablackbluefuchsiagraygreenlimemaroonnavyolivepurpleredsilvertealwhiteyellow -Cỡ chữ-Rất nhỏNhỏTrung bìnhLớnRất lớn

Message:

Security

Hãy nhập mã xác nhận